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抓好质量管理 打造企业品牌

编辑:编辑部  发布时间:2014-11-13  来源:九江信华集团

——专访信华建设集团常务副总季汉岐

Q:《九江信华》

A:季汉岐

Q:现阶段信华建设集团工程管理中心的工作内容和职能是什么?

A:工程管理中心履行三大职能:前期策划,明确项目管理目标;中期巡查,保证项目正常进行;后期备案,工程完成后,帮助项目部完成一房一验,工程报检等工作,基础职能也就是最核心的职能是保证集团战略在工程上的整体实施,俗称制度落实。

为完成这一组织使命,目前工程管理中心在进行职能转换,由过去单一的产品管理即瓦工、木工等工种的工艺管理往管理过程的管理过渡,工程管理中心管项目,既管工艺更偏重管理程序。

现阶段的主要工作就是建立适合信华建设集团现阶段发展需要的管理制度和管理流程,在此基础上,进行管理检测、项目实践,为实现信华跨越式发展夯实基础。

Q:请简单介绍下工程管理中心的团队情况。

A:工程管理中心按职能设置包括市场经营部、工程项目管理部、技术研发部等在内的六个二级部门,把工程管理典型的管理要素按模块进行细分,交由部门进行打理。

市场经营部负责工程合同的签订,工程项目管理部负责工程项目的推进,技术研发部负责工程的技术支持,质安控制部负责工程项目的安全,质量标准化建设,材料设备部负责工程项目的材料设备保障,成本核算部负责项目成本控制。

目前工程管理中心设置六个部门,随着建设集团的发展壮大,工程管理中心将来会发展成为一个有独立法人的自主经营、自负盈亏的有多个分公司组成的建筑管理公司,现在还是一个过渡,是一个雏形。

 

Q:建设集团打造品牌企业,工程管理中心在其中发挥什么作用?

A:何为品牌,品牌就是具有区别于其他同类产品的独特品质。建设集团的核心价值就是提供优质的建筑产品,品牌的终极目标就是,提供优质服务,打造百年老店。质量是企业的生命,建设集团打造品牌企业,独树一帜,扛起的大旗,除了质量还是质量。

大家都知道,现在建筑市场不缺工程,缺的是与工程要求相匹配的施工企业,国内不少大型工程目前还是由国外施工企业唱主角,我们一些不错的一流企业只能做分包商,缺的是什么,不是人、不是物、不是钱,简单地说,是缺管理,有数据表明,建国后建筑市场生产力提高了50多倍,而管理水平折算成效益仅仅提高了8倍,这种管理滞后严重制约着建筑企业的发展。

建设集团进行管理变革,探索出适合集团发展的经营模式、管理模式,工程管理中心作为载体,既是参与者也是组织者,在这场变革中,无疑要唱主角,成就一批具有市场影响力、技术含量高、质量优良同时还要规模效应的工程,在相当一段时间内是建设集团拟或工程管理中心长期的任务,任重而道远。

 

Q:工程管理中心通过哪些措施有效进行质量和进度的把控?

A:工程管理中心要实现对项目的管控,打铁还得自身硬,作为企业的一个部门,首先要完善功能,其次要建立机制,最后是理顺关系,我们通常讲“三招制胜,以不变应万变”。

第一,从价值链的角度,对部门功能进行整合,在这基础上进行定岗定编定职能,部门从流程角度定三个岗位,经理、主管、专员,经理负责部门整体管理、主管负责执行、专员负责流程传递,三驾马车,并驾齐驱,建立统一的管理体系;

第二、将公司现有工程管理人员按经营、技术、管理等分门别类纳入部门管理,业务受部门领导,行政隶属项目部管理,变项目直线管理为矩阵式管理,使管理扁平化,在业务之外建立一个工程管理库,弱化项目的经营功能,强化项目的整体管理功能。

第三、建立完善的管理制度,从流程的角度对目前的管理业务进行整合,加强信息化建设,运用信息化手段对工程进行实时监控,提高工程管理中心的业务管控能力。

 

Q:工程管理中心下一步的工作重点和计划是什么?

A:信华建设集团目前处于转型期,集团制定的新一轮的“五年计划”,明确的战略目标是力争三年时间确保“九江第一、江西前五”,工程管理中心配合集团发展战略,启动人才强企计划,未来一段时间每年培养一到二名合格的项目经理,使之成为建设集团的标杆人物(立志在集团长期发展,愿意为信华建设发展出力的领军人物),在管理过程中,使管理日臻成熟,打造属于我们自己的管理团队,实现管理职能的全方位输出,全部完成大概需要三到五年的时间。

我们下一步的工作重点是持续地实施集团战略,管理标准成熟一个规范一个,建设出一批典型项目,培养出一批典型人物,同时,加大转型力度,使建设集团从传统型组织向学习型组织转换。

俗话说,三流企业卖产品,二流企业卖标准,一流企业卖文化。文化就是一种习惯,信华建设集团要成为行业里的标兵,造就先进的管理文化、质量文化、安全文化,并使之成为一种风尚,通过自上而下,从公司到项目,从管理层到作业层全体人员的努力,我们立志成为建筑行业里的品牌企业,目标一定能够实现。